深色模式
6.品牌正在成为重要的组织内部领导力
很多企业都在讲品牌战略，但是做完了之后往往落到形象体系和传播体系，能够往价值链牵引的价值体系走的寥寥无几。品牌战略真正的作用是完成对整个价值链体系的正向牵引。这个价值链包含显性和隐性的部份，如果再放大思考，就会包含企业管理和企业文化等。
业务价值链的牵引
当我在考虑一个集团公司的三年品牌战略规划时，一般使用以下的思路。
- 战略输入：在这个环节，就和常规的咨询公司所采用的方法没有什么区别，我们要使用PEST分析宏观形势，五力模型分析产业链，SCP分析行业发展阶段，VIOR分析企业自身核心优势，再加上竞争对手和其他具体工具的使用，最后用SWOT或者TOWS进行机遇与挑战的提炼。
- 战略框架输出：用思维导图列出逻辑线索，简洁明了，亮点突出，如果能在5分钟里陈述完毕，而且有继续细化的必要就往下走。
- 战略表格输出：最好的品牌三年战略规划是可以用一张表格表述完成的，我们可以战略框架的篇章、子课题、问题定义、方向、第一年要点、第二年、第三年作为横轴，用纵轴细化展开每个篇章的核心课题，这样一张完整的战略规划图就呈现出来了。这种表格适合给董事长和总裁汇报。
- 演示文稿：至于接下来要变成PPT还是发言稿，那就只是一个表述问题了。在表述每一页PPT的时候，必须遵循麦肯锡MECE原则，同时简洁明了。我的要求是字不在多，在于语句的精准。一句核心结论做标题，一段简短文字做注解，然后第三层做结论的支撑或演绎。发言稿也是，最好的文风就是政府工作报告，《十四五政府工作报告》我特别建议大家多看几遍，这种表述的逻辑和文风就是我们最应该学习的范本。结构鲜明，逻辑缜密，用词准确，有理有据。
我们需要重点分享一下品牌战略框架输出的心得体会。
- 得失分析：三年品牌战略规划这种项目在中国领导企业中的引入是个新课题。当我们进行了所有的战略输入分析后，你会发现一些中国大多数领军企业都存在的通病。那就是大家做了很多事情，但是在企业内部的各个部门是各字为政，缺乏协同与合力；在国内市场从来不缺创意和亮点，但是亮点太多，没有办法穿成一条线就成了缺点；当提及做很多事情的目的时，都是从各自部门对企业战略和品牌方向的简单理解出发，吃不透品牌战略；可能品牌战略也确实没有宣贯过，甚至没有固化过，只是存在于一些简单的定位、愿景、使命与价值观中。总之，勤劳的汗水闪闪发光，也取得了各种各样的效果，可以我们发现了品牌战略牵引作用的缺失。企业的战略涉及整个价值链的设计，品牌战略应该对价值链进行战略方向的牵引，在这个关键的课题认知上，我们很多公司存在认知的不足甚至盲区。
- 方向牵引：品牌战略就是干方向牵引这件事情的，那么一个集团公司的品牌具体在内部要落实到什么样的牵引方向，就是价值定位、价值链构建和价值观梳理这样的具体工作中去了。对于集团公司我们更重要要考量的是品牌架构和品牌组合管理的问题。品牌组合是为了获取更大市场份额甚至垄断，品牌架构是为品牌组合确立层级关系。要考虑大品牌，业务品牌，甚至在有些战略驱动下我们需要把技术、服务和核心零部件实现品牌化，以强化整体价值认知，协同系统性构建品牌资产。如果按照大卫艾克的品牌架构管理：可以有主品牌、伞品牌、子品牌，母品牌、副品牌、银弹品牌、成份品牌、组合品牌、联合品牌、服务品牌等。
- 大品牌的势能构建：从大品牌的角度我们通过定位，以及定位实现之后形成的愿景作为目标牵引，动用资源和能力进行具体操作，构建强大势能。
- 产品品牌的动能提升：从业务品牌的角度同样通过定位和价值主张进行牵引，通过营销组合进行具体操作，切实实现动能，完成营销任务。
- 其他品牌的协同作战：可以品牌化的价值链环节可以有很多，比如可以让服务成为服务品牌，技术成为技术品牌，核心元件成为成份品牌，总之，讲价值链环节品牌化的目的是在利益相关方思想中构建认知的整体性、一致性和故事感，是认知构建的工作，同时通过认知构建牵引内部在这些具体环节上的共识形成，方向明确，举措一致，效率提升，效果放大。
- 品牌管理体系的闭环：品牌管理的目标是要让品牌资产的提升在品牌战略的牵引之下形成一个闭环，形成闭环，就可以不断通过得失分析、方向调整、举措更新和效率协同上让价值链更加成为品牌战略驱动的品牌价值链。我们可以根据各个品牌的核心目标去考核品牌增值的部份，也可以创造平台让各个部门展开竞赛，还可以系统性进行品牌战略的内导，让每个价值链环节的人了解自己工作的意义，自己价值的重点，和如何更好地与品牌方向保持一致性、聚焦性、持续性。
品牌战略如果能够在业务端和价值链真正落地，会极大提升价值创造和传递的效率，因此有人说品牌是效率，这个效率可以体现为内部效率，也可以是外部销售转化以及满意度形成，达到忠诚复购以及口碑传播，扩大影响，满足新市场和新需求的效率。品牌战略对业务端的牵引作用最终体现为对企业价值链的效率提升。
品牌战略的牵引作用还可以体现在：
- 产品的正向开发
- 品牌组合与品牌架构
- 核心零部件的品牌化
- 服务品牌化
- 技术品牌化
- 智能延伸品牌化
- 经销网络的激活
- 品牌组合的协同
- 海外团队的跨文化协同
- 企业文化的渗透
- 区域品牌建设
- 品牌管理体系
企业文化的夯实
在少数的领导企业，文化构成核心竞争力，但在大多数的企业，文化只有口号，没有抓手，和实际情况就容易形成两张皮。领导层说你的文化，执行层继续我的一贯作风，大家没有核心共识，就会缺乏认同，行为因此没有态度的强化变得无所适从，管理就呈现出低效和放任的一面。
企业设立的目的是为了更高效地组织资源和能力进行经营活动。 在工业化的时代，经营的主旨是规模化、流程化和自动化，人在当中扮演的作用是管理和调节，市场需求侧旺盛，供给侧相对不足，所以讲领导力的很重要的指向是为了绩效的实现。领导力是让别人心甘情愿地干自己想让别人干的事情，除了行政力量的强迫之外，我们会使用态度强化的方式进一步加持效果，但指向还是经营活动中的价值创造和传递。经营者往往重视逻辑流程和理性的力量，忽视想象、创意和文化的成份。
纵观企业组织结构的发展，企业在工业化时代大量涌现，企业的目的是组织人完成大规模复制化的工作，是把劳动力作为财富增长的杠杆，在结合机器和泰勒式的管理思维，这一条管理严格的生产线上，工人的作用就是重复劳动，配合机器；工程师就是按照牛顿物理学的原理结合其他学科改进制造工艺和推导新的产品模型，所有的管理人员就是按照既定的考核目标拆解指标，落实到更小的单元，直到个人，进行监督、控制和考核。一切都在一种机器般的节奏中匀速前进，从生产到销售，满足越来越多人的需求。
如今的时代不一样了，我们可以把它称之为后工业时代。产能严重过剩，需求极大化满足，人们要求更多、更好、更快的人性没有改变，因此像更丰富个性化，更有多重价值感，更加便捷的交互体验走了，这就是一个简单用公式、流程、管控等等牛顿物理学的逻辑无法充分解决的问题了。企业对机器、人力的需求因此降低了，而是对个人能动性的要求越来越高。对于员工，创造价值的更大成份在于灵动和创新，这样的指标实在没有办法用数字来衡量和管控，而更多是发自内心认同的自我驱动的能动性。当客户的需求越来越高，越来越多样，越来越深入，对员工能动性的考验也越来越高，这时候企业组织人来进行生产服务的只能就必须改变成为创造以人为本的企业组织了。企业要成为以人为本的企业，这是一个时代的要求。
有一种说法把营销分为内部和外部，企业越大，内部营销就越发困难。到了数字经济的上下文里，复杂倍数级增加。 因此越来越多的企业经营者发现，同质化不可避免的时候，精神和意志的力量扮演着一种重要力量，但这种精神愿力不能空洞无所指，否则就会变成口号、仪仗队表演、打鸡血，亢奋的尽头是空虚。这个指向到底应该落在哪里？ 这个指向应该是让价值创造和价值传递的原因与骄傲体现出来，要把经济基础之上的意识形态体现出来，用这个思想体系强化价值创造和传递的全过程，在每一个环节都会更加聚焦、持续、简洁、干净，组合在一起有连贯，延伸开来有主导，让参与其中的每一个人都值得骄傲自豪，让他们在一个群体中更加感受自我的存在、意义和强大。这个就是品牌的力量。长期以来，大家惯常认为品牌就是对外的，因此品牌中心和市场部一致枪口对外, 然而边际收益越来越低，吃力不讨好；当下这个时代，越来越多的企业知道，外部疲惫的环境下，是时候要检索一下内部，内部的强大才是市场下半场的能量储备，乐观精神对于企业来说，要坦诚困难是自己的某些原因造成的，强大的企业是经过一个个困难历练出了强大的内部系统，这个系统把资源和能力贯穿得浑然一体，没有一点冗余，有的只是效率，因此不管在收益还是成本上体现出很强的韧性，也就无惧时代。乐观精神强调理性思考，不会抱怨环境，高质量发展是国家提出的很好的方向引领，高质量发展要求我们停止抱怨市场环境，让我们更多聚焦于自己的经营全链路，看看哪里有什么可以提升的，哪里有什么可以协调的，哪里有什么可以做结构性优化的，如果你做了这件工作，你就会发现很多现象的存在都指向了一个共同的课题：价值创造的方向性共识。也就是所有的价值创造最终要干什么？为什么要这样？ 为了这个目标如何优化？ 活生生变成一个内部品牌建设的问题。我们在头脑中构建一个价值创造和传递的链条，我们暂时把它叫做产业链，我们会看到品牌原来可以在当中的很多环节扮演非常重要的牵引作用。
在很多企业领导人那里，品牌就等同于文化。的确，问题的本质就是这样。本质就是使命、愿景和价值观，这些核心灵魂配合着产品、人力资源、财务、供应链等这些具体战略组合之后，表达给公众的认知和影响的心智就叫做品牌，而内部共识之下对自己身份的界定，对自我心智，包括认知模式、思考模式和行为模式的标准化统一，就叫做文化。一个是外显价值，一个是内化价值观。一内一外，阴阳呼应，就可以乾坤挪移，形成澎湃动力，落到企业发展和基业存续。
智慧营销的要求
在概念营销的时代，我们不掌握数据，决策基本靠经验判断和直觉假设，这时候基本上要靠大师，这也就是一个大师的时代。大师告诉我们应该如何定位，广告应该怎么打，消费者应该如何被灌输观念，然后大生产模式把大量标准化产品制造出来，大流通让产品进入全国布点的大流通网络，大传播选择核心媒体渠道轰炸认知强化信心，整个货就动起来了，成功与失败基本上就像一场豪赌。决策时候不免带着迷信和唯心的成份，决策者的认知偏差暴露无疑，这时候我们会迷恋专家权威的判断，如果可能，都会聘请大师级机构和任务为我们的决策加持，获得现实世界和心理世界以及驱动网络时候的安全感。
今天和过去，数字和传统的本质并没有什么不同，信息差、价格差和认知差这三种差的表现形式呈现出了新的数字时代特征。现代先进思维的营销观念不再是概念营销，不再只靠猜测、预测和领导或者专家的直觉，而是更多要把这种直觉变成一种确定性，可复制，可以自动化的能力。当一个市场环境的不确定太多的时候，也就是变量越来越多的时候，我们如果把一些可以标准化和流程化，可以被管控的变量摁住，而腾出更多认知能力和精力去处理那些尚且不可控的变化要素。就像一辆需要良好行驶的汽车，我们需要车机系统，动力系统，硬件联结等等，最终让人在方向盘后可以处理那些变化的路况，同时欣赏沿途的风景。工程思维的营销需要我们把营销当成一个核心系统驱动，多种模块配合，标准智能自动化，人性服务更灵活的大系统组合，从而可以让用户更加满意，让企业更加稳健顺畅地运营。
经济学提醒我们在思考问题的时候永远要考虑的出发点是供给与需求。我们在上一章节内容里更多从需求端结构数字营销的要义。我们把一个硬币翻到另一面，我们把数字化的品牌营销在人们生活中的投射追根溯源，回到企业供给端来看的时候，会发现如今的营销工作俨然已经成为了一个工程系统。概念营销的时代结束了，工程营销的时代开始了。整个智慧营销的全局观思维是这样的。
- 以用户为中心：真正成为“用户企业”，我们要的是构建“用户资产”，把用户当成我们一切资产构建的出发点。我们要让用户购买，持续购买，终生购买，还要家庭购买，家族购买，社群购买，只有这样才可以降低获取新客户的成本，提高客户价值，实现营销的目的。因此在具体做法上，我们就会把用户比特化，为客户建立完整的用户画像，基于；仅仅比特化是不够的，因为我们要为消费者的幸福生活助力，我们还必须将大量比特化的用户按照生活方式进行人设化，人设化的目的是让数据体现出生动，让比特能够代表意义，让我们在整个商业模式设计和营销组合的配置上是真正为一个活灵活现的人服务，从而在效率提升之上做出人性化的体验。我们最终要的是价值，价值的衡量靠的是满意度，满意度要通过体验才能得出。人设化可以让我们的品牌在非常容易同质化的数字化之外，用人性化和意义感来创造差异，直到形成独特；打造用户企业是第三步，我们以品牌基因作为理念，通过营销组合作为界面，通过运营抓手确立价值，通过支撑环节作为保障，一个真正的用户企业才能开展真正的智慧营销。
- 以场景为界面：以前讲全渠道，讲着讲着发现太难了，除了大洋彼岸的几个巨头企业以外，没有人可以做得到，于是我们还是回到了新零售，新零售的互联昂思维太重了，把流量拔到了一个非常高的位置，把性价比过度前置了，于是赚了吆喝发现不赚钱，于是大家开始讲智慧零售，回到零售的本质，就是大包装拆成小包装，满足基于6种服务产出（散装程度、空间便利性、等待或交货时间、产品种类、客户服务、信息共享），踏踏实实做零售生意。数字营销其实和智慧零售没有区别，智慧零售也就是智慧营销，不需要黑白分明地划分界限，谈到本质，还是“人、货、场”的重新解构与调整。消费者有时候是购物者，购物者从起了动机到最终购买和分享有一个完整的流程，这个流程中的一些核心决策环节就是场景，这些场景融合了物理、人员和数字的接触点就形成了界面，企业通过这些界面和购物者发生互动，进行价值的沟通和传递。
- 以数据为决策：数据分大数据、中数据和小数据。在新的时代环境之下，更要考虑工程思维，把整个品牌营销的链路当成一个科学高效运转的工程体现，也要具备数学思维，数学是现代科学的基础，我们需要用数学去解构数据、分析数据、应用数据。
- 以内容为货币：货币我们惯常理解为法币，法定货币，作为价值交换的信任中介；在社交时代，内容也可以被比喻成一种社交货币。市场部以前是创造市场机会的，现在更像一个编辑部，是内容货币的发行机构，你有多少价值储备，你就可以根据市场规模和市场地位以及价值大小发行在社交网络流行的社交货币。这些内容会被分发到购物旅程的各个场景，通过不同接触点和目标客群形成互动，被再次放大，类似于M2，你的信任和价值有多大，你就可以通过一定的社交货币技巧把它扩容到多大。市场部负责人就变成了类似编辑部主编的位置，管理社交货币的发行和流通，不仅要控制量，还是控制出现的流通环节。核心目的就是让真实的货币交易发生并且持续发生。
- 坚实的支持体系：上述四个因素是核心考量以外，门店、组织、文化、研发、供应链等构成一个复杂的支持体系。战略是选择长板，管理运营则是补足短板，所以每个板都要在不断前进中优化，扬长补短，形成一个稳健而坚实的支持体系，支持核心营销的开展，让智慧营销顺畅发生。
智慧营销是一个近乎乌托邦的构想，现在有没有企业可以完全做到呢？几乎没有。因为整个系统太过庞大和复杂了，但有些企业走在了前面，大量的企业跟随其后，但我们也需要看到，大量的传统企业被远远地甩在了后面。数字化转型这个概念的提出已经很多年了，初衷是在以互联网发展的代际机遇改造企业，战略上强化企业核心竞争力内核，效率上让资源和能力的匹配优势发挥到极致。然而，数字化转型在很多企业里喊了很多年，咨询顾问公司用了一批又一批，系统上了一个又一个，发现收效并不尽理想，反倒让更多企业被系统绑架。数字化转型是一个企业全价值链数字化的问题，如果企业最重要的目标是创造满意的用户，两个最大的职责就是营销和创新的话，数字化转型就是智能营销和创新升级。数字化转型举步维艰的核心问题到底是什么？经过大量的企业访谈，总结下来，我们发现不外乎这几个问题：
营销是关于人的，对外是用户和客户的问题，对内是员工的问题。用户对你是没有太多要求的，因为他的选择很多，总是会选择那些让他产生更多快乐感受的选项，在现实世界用脚和人民币投票，在网络世界用手指滑动和支付投票。数字化转型更多是企业的问题，因为谁痛苦，谁要的更多，谁更有企图心，谁就更愿意转变。数字化转型是一种创新，驱动这个创新往前的推动力是什么？
几种现象引发我们的深思：
- 对数字化转型最起劲的往往就只是老板本人，而管理团队往往动力不足
- 隐性成本被严重忽视
- 困在算法里的员工
麦肯锡在自己对智慧零售的思考中提出了三个阶段的问题。我们会发现，在智慧零售也好，智慧营销也好，发展到第三个阶段的时候前景是非常美好的：……
可是最难的问题却是组织的问题，组织的问题归根结底是人的问题。
现在组织的挑战：
- 组织架构的层级
- 部门之间的蜂箱效应
- 财务核算的现状
- 业绩考核的现实
- 专业人才的缺失
- 企业文化的滞后
智慧营销要求品牌战略要真正落实到每个人的内心和行动上，并且要把团队协作发挥到更主动和灵活的程度，那些习惯于用欲望激发团队的，现在发现欲望激发反倒会反噬结果，自私自利无法让大家都能够为了用户和为了品牌付出更多的心智和精力；可是我们知道要用愿景、理念和更协同的价值观来激发团队时，发现之前狼性进取的企业文化竟然成了前进路上最大的阻力，之前时代的文化越强大，现在改革的阻力就越顽固，因此胜败同源，步履维艰。那要怎么办？需要重塑文化，把我们所期望的品牌领导力内化投射到企业内部，走入内心，贯彻行动，真正做到知行合一，而不是之前的品牌文化两张皮。
企业宗旨的更长远考量
也是基于从交易型关系向协同性关系的转化，西方近些年来出现了一个词叫“Purpose”，翻译出确切的中文有点难，我们姑且把这个单词翻译为“宗旨”。要求企业回归到终极目标考虑问题，到底我们要为市场、社会和环境做出什么样的贡献。
人们被组织在一起，实现一个共同的商业目的，那就需要被管理，管理是为了实现目标的资源分配和效率调整，在理性主义科学思维的左右下，慢慢形成了一个完整的体系。对于物资，对于机器设备，这些自然科学的规律很好适用，数学、物理、化学和生物学就管住了大部份；唯独关于对人的了解，尽管诞生了各种各样的社会学科，但是仍然不能完整地了解人，只能在实证之下推理，和实践之中总结摸索规律。
与这个说法保持某种一致的一个思维方法我们也经常用在品牌宗旨的提炼上，包含：
- 社会需要我们做什么
- 我们擅长做什么
- 我们热衷于做什么
再引申开来，类似的说法就太多了，比如《从WHY开始》书里提到的Why、How和What。模型很多，理论很多，但本质没有变化。就是人的意志获取和意义追寻问题，回答主观能动性源头的本质问题。
理念的挑战
大家说三个苹果塑造了西方世界，进而用科学主义和消费主义影响到了全世界。第一个苹果是伊甸园里那个让人类产生了自我认知智慧的东西；第二个苹果掉在了树下牛顿的头上，牛顿就开始钻牛角尖，提出了万有引力理论，开辟了西方科学几百年里的辉煌篇章，牛顿物理学成为电脑信息时代之前的绝对主导理论，包括宇宙飞船的航行和原子弹的制造，信息技术给了我们另外一个新的领域，不再局限于牛顿物理学构成的现实或模拟世界，进入了一个结构化语言解码和塑造的可虚拟数字世界。现在说的第三个苹果，就是那个创造了Macintosh, iPhone, iPad, iCloud等科技应用，将一个大屏幕的终端带到我们面前的公司和品牌，玻璃作为界面的终端，实际上成为了人们进入移动互联网世界的入口，各种各样的屏幕也可以成为人们未来进入一个更加宏大叙事的虚拟世界元宇宙的入口。未来的世界究竟如何，我们的想象力可以尽情舒张。牛顿是一个开始，从他之后，科学的各种分支络绎不绝地诞生和发展，加上以英国为首的资本主义世界的知识产权制度设计，让科学和实体经济可以相得益彰，互相互能，产生了自人力、畜力之后巨大的机器力杠杆，撬动规模，标准化品质，把资源经过深浅不一地加工放眼全球市场，把地球不再简单看成疆域和属地，而是变成一个无所不在的市场。生产力的提升需要生产关系的匹配。供给的大幅度增加需要消费端的跟进形成正向循环。资本在这时又发挥了更重要的杠杆撬动作用。整个社会形成了各种各样的商业组织，人们在这些组织里工作，获得报酬，进行消费，加入整个经济循环，同时消费主义激发人们更多的欲望，宗教思想渐渐退位，人们为了满足更多的欲望，开始陷入对金钱的追逐和无尽地工作，而大规模财富是投机和复利的结果，辛苦劳动只能获得有限的财富增加。
在中欧国际工商学院学习的时候，印象非常深刻的一个知识点是杨国安教授的杨三角理论。里面讲到，一个团队能不能把一件事情干成需要考虑三个大问题。可不可，能不能，愿不愿。战略选择回答可不可，资源能力回答能不能，人的主观能动性回答愿不愿。人的意志力和主观能动性是件神奇的事情，唯心竟然会产生强大的爆发力和耐久力；当把众人的意志力和主观能动性结合在一起，形成一个整合之后，力大可山移。
长期以来，在商业市场的缔造方面，西方掌握核心话语权。西方个人主义：个人和公司分的很清楚。为了更好地进行组织行为，强调领导力。数字化在东方体制中的迅猛发展，让我们重新审视东方集体主义：更注重社会关系。为了更好的进行组织行为，强调自我觉悟。在数字经济这样的条件下，需要更好的融合。
智慧营销是数字化转型的结果，我们把物质和市场能力放在一边，因为这些部份可以通过市场采购获得，但驱动力却是无法用金钱在市场上购买到的。驱动数字化转型和智慧营销变革的驱动力，归根结底是一个领导力问题。
不仅需要方向，还需要行动理念和行动举措的“知行合一”，打造一个完美领导者的形象，不是去说教，而是去感召和示范。品牌对外打造的方法对内同样适用。
- 打造一种完美领导者的人设
- 为人设赋予个性
- 通过个性
- 用个性界定领导风格
- 界定团队职能
- 框定员工态度
- 让员工成为品牌大使
- 组织绩效提升
社会和时代的变迁让中央集权、等级森严的管理体系变成正在衰老的思路。人们已经无法再单纯通过金钱、权力和控制组合在一起进行工作。这个行业，曾经头顶光环而今成为屌丝和辛苦的心酸之地，如何重拾信心，点燃大家内心深处的价值实现之路正在成为摆在首要位置的事情。一个强大的领导力应该从重拾大家的信心开始，如果要从信心开始，就应该将一个清晰的愿景和规划的路径描述给大家，而且自己要从内心去相信，要从自己身体力行地去实践。给别人说一套，给自己做一套，这种行为无法取得大家一致的认可；如果自己已经无法相信这个愿景，趁早坦白给自己，坦白给团队。真正的领导力，源自相信、信赖和内心的情怀。
然后需要建立整个行程企业和机构领导力的基础。这时候，我们可以用飞机来比喻，也可以用航海或者其他交通的形式来做类比，一个钻石模型就构成一个领导力的基础：愿景、动力、自我意识、情境意识、沟通和控制。
不管你是品牌主理人，还是品牌中心负责人或者是市场营销总经理，如果你对你的品牌不满意，你觉得品牌工作大有可为，那么你在品牌这个具体的层级里再怎么折腾也是效用不明显的。原因也很简单，在一个特定的层级里，大家的知识或者说认知是近似的，运营也不会差到哪里去，所以你的工作和别人的工作所呈现出来的结果不会产生本质变化，相反只是促成内卷。那么如果上升一个层级，比如落到企业战略看问题，从营销策略看问题，从企业经营管理看问题，还有没有可以考虑的角度看问题？品牌问题的本质一定不是品牌问题。那么我们就要穷举到底是什么问题，给这个问题一个定义。我们经过大量的访谈和咨询作业，品牌问题到最后并不是传播问题，也不是内容问题，更多是内部共识，也就是自己到底怎么认识自己的问题，自己了解的自己到底有什么独特之处的问题。这个共识没有办法取得一致，导致隐形成本特别高，效率就低了。品牌怎么就变成一个效率问题了？效率问题再放大来看变成管理问题了，变成企业领导力构建的问题了。这里我们分享了解决问题的第一个方法：升维。
我们在遇到一个现实具体问题的时候同样还有一个稍微努力一下就可以突破的思维，叫跨界。
当升了维，垮了界，思路极度打开的时候。我们发现原先定义的问题的本质发生了很大的改变。所以各种各样的变量铺陈在面前，我们就需要在各种变化因素之间寻找链接了。这些链接是什么？就是解决问题的可能性？可能性只是假设，需要论证。
我们发现：数字时代的商业经营需要把战略的领导力量落实为一种内外牵引的意识形态力量。